第一章 原因——谈判缘何僵持不下

——想打破僵局，我们首先需要明白是哪些因素让我们在谈判桌上处于被动

章引：僵局发出了一个积极的信号

在本书的一开始，我们要了解谈判出现僵局并非是一件坏事。在某种程度上，我们要认定这是一件有意义的好事，因为它意味着我们与对方找到了达成交易的突破口，同时也发现了导致谈判失败的原因。

有很多僵局是由于突发因素造成的，比如双方文化背景的差异，一方的语言中某些表述不当、模糊或有歧义的词汇使对方产生误解。如某中国公司的谈判代表与国外客户商谈合作时介绍说：“我方是中国著名的二级企业。”翻译对“二级企业”这个词使用了“Second-Class Enterprise”进行表述，让国外客户顿时感到失望。对方认为，他们还不至于跟中国的一家“二流企业”合作。误会一旦产生，就很难消除，该中国公司与国外客户的谈判陷入僵局，费了很大劲才把客户请回谈判桌，消除了误解。

出现僵局，就必然影响谈判达成协议，这毫无疑问是我们不愿看到的。但反过来思考，我们可以从中看到一些积极的信号——双方都有诚意，才对某些问题格外介意并不想让步；谈判是双方利益的分配，也是双方摆在桌面上的、公开的讨价还价，出现僵局说明合作中存在重大问题的分歧，只要解决了这个分歧，结果对双方就都是有利的。通过理性分析、正确认识和慎重对待这一分歧，便有机会寻找到突破口，在谈判中掌握主动权，打破僵局。

阻碍谈判的五个因素

很多年以前，我受雇于一家企业，在一次电信设备的购买过程中负责提供谈判方案，这家企业提出的一个要求是该机器的利用率必须达到%，他们对思科、华为和爱立信均提出了同样的条件。

我对此并不确定，于是便问：“为什么是%，目前这种机器在世界范围内的最高利用率是多少？”他们回答：“只有上帝知道。”我又问：“如果只能达到%的利用率，可以接受吗？”他们回答：“也许可以。”

那么问题来了。我说：“你们能够接受的最低利用率是多少？每降低一个百分点，对你们产生的影响是什么？价格压缩空间有多大？利用率每上升一个百分点所增加的利润是多少？这些问题不解决，显然谈不下去。”

他们不知道答案，也没有应对的思路。这家企业对自身的情况一无所知，对谈判对象（卖家）所拥有的数据优势的了解也十分模糊。这让谈判变成了一场猫捉老鼠的游戏，卖家是猫，他们是可怜的老鼠。我们可以想象得到谈判桌上的尴尬，那将是一个进退两难的局面——卖家同情他们的愚蠢，而他们会在一个又一个的诱导条件下做出错误的决策，他们或者坚持自以为是的原则绝不让步，或者草草地投降收场。唯一可以肯定的是，他们在这场谈判中创造额外价值的可能性近于零。我对此见怪不怪，因为像这家企业一样不知如何解决谈判中最关键的环节问题，尚在入门阶段的谈判者，实在太常见了。而本书着重讲述了我们（大多数的谈判者）是怎样抱着美好的预期在谈判桌上陷入僵局的，以及应该采取哪些有效的策略达成交易。

阻碍谈判的因素无非以下五个：

第一个因素是互信不够——双方缺乏信任。当信任度不足时，实质上便成为一种试探性的谈判。虽然双方的条件（预期）可以达成一致，但是因为彼此都不够信任对方，所以谈判的过程中双方反复试探，谁也不肯亮出底牌，从而掉进重复互动的陷阱。

第二个因素是“回撤率”和条件与预期不符。我们在谈判的时候都会有一个“回撤率”的问题——当需要让步才能达成交易时，可以适当让步，比如允许有5%～%的价格波动。如果对方的要求大大超过了我们的回撤率，谈判也会陷入僵局。你能接受的让步幅度是3%，对方提出的却是%，如此巨大的差距就会让谈判局面冰封，而且毫无打破的希望。

第三个因素是信息不对称。我们不知道对方的条件，对方也不知道我们的条件；同时我们中的某一方也缺乏足够的信息进行决策，因此低估或者高估对手，导致对形势产生误判。“信息不对称”容易产生的一个结果是，谈判进程走走停停，今天可以明天又不可以，双方陷入拉锯战。在信息重新对称之前，谈判不会有明显的结果。

第四个因素是人们对于谈判主导权的争夺。没有人不想控制谈判，主导规则，成为控盘方，就是说在谈判的过程中我们都想占据主导地位，而让对方居于次要和服从的位置，这时候也容易陷入“务虚不务实”的拉锯战，可能双方谈了很长时间还没触及正题，时间全浪费在了互相扯皮上。

第五个因素是人为导致的谈判僵局。比如对方有意出难题，拿出拖延战术，故意刁难，谈判代表假装没有决定权等，我们经常会遇到这样狡猾的对手，考验我们的耐心的同时，也非常考验我们的经验。

无论如何，当谈判陷入僵局时，我们都需要破冰。打破僵局，首先要建立信任关系，没有互信为前提，任何对话都进行不下去。其次我们要了解自己的谈判对手，他是一个什么类型的人，他想干什么，他想达到什么要求，他有哪些方面是你尚未知晓的，这些信息都需要重新搜集、评估。再次是我们要建立“信息相对不对称”的优势，争取获得更多、更全面的信息，才能从容不迫地制定谈判策略。最后要突破我们以往的谈判技巧，要善于充分地利用各种条件实现我们的目标，开发环境因素，并善用心理博弈战术。因为谈判和审讯在本质上是一致的。在本书的十个章节中，我们将针对上述五个因素分别阐述谈判破冰的实战策略。

我们都不想妥协，是源于不能让步的“回撤率”

在招聘或派出谈判人员时，企业的领导经常问的一个问题是：“你会谈判吗？”他们担心的是技术。而我则不然，我最关心的问题是：“你是否清楚为何谈判？”我认为懂得因何而谈才是最关键的事情。

当面对一些需要谈判的任务时，很多人不是跃跃欲试，就是头皮发麻，一谈就怕。谈判仿佛是一个充满未知的薛定谔盒子，里面不是A就是B，他们未充分地看到其他的可能性。比如，有的人自觉为公司劳心劳力，鞠躬尽瘁，但到手的薪水少之又少，公司给自己的报酬和自己的努力不能匹配，早已到了向人事部门开口要求加薪的时候，但他们的脑海中对于这次谈判的预期却是两个凝重的问号：是得偿所愿？还是卷铺盖走人？在他们的潜意识中，似乎后者的可能性更大。

如果你不知道要什么，你就不清楚如何迈出第一步，也就掌握不了谈判的节奏。“目的”是所有谈判博弈的核心。我们和对手如何各自达成既定目标，实现皆大欢喜？不论何种形式的谈判，在你开始做准备时，这都是第一项要摆在桌面上的议题。

最怕你万事俱备，却忘了为何而来

事实上，正如维斯蒂莉在FBI国家学院的结业发言上所说：“人生无处不谈判，但总是准备得最好的人笑得最灿烂。”不管你是购物与商家杀价，做生意搞定客户，审讯室让犯人开口，还是解决家庭纠纷，处处都需要谈判的技术。不懂怎样谈判的人很难走远，不知为何而谈判的人也无法走到最后。

你准备充足，却不知为何而来；你学富五车，却不知向何处用力；别怀疑，有这两种困惑的聪明人不在少数。我经常看到一些胜券在握的人莫名其妙地失利败北，他们明明全面占据主动，却突然忘了自己的初衷。我也发现有些人做事情时总是与既定方针背道而驰，拿回一个不伦不类的结果。某些时候，方向比努力重要。在所有领域的竞争中，只有目标坚定的人才能笑到最后。

在发生冲突时，你心中闪过的第一个念头是：“我们有了一个矛盾，那么坐下来谈谈吧！”坐下来以后呢？你的话术繁多，知识丰富，口才也很厉害，可是对于要达到什么样的目标却不甚清楚。你想要的高价是多少？你能接受的底价是多少？对于这些问题你都没有答案。虽然你在谈判，但秉持的却是“走一步看一步”的态度。如此一来，找到可行方案和为自己谋取最大利益的可能性就很低了。

在国家学院与FBI审讯部门工作的十二年间，我最宝贵的经验用四个字总结出来便是“不忘初心”。每当我走到审讯室的门口，总会用食指的关节在墙上轻轻地敲击两下。这是我的习惯，这个动作给了我一个心理暗示，用于自我提醒：

★你想从那个家伙的嘴里得知什么信息？【最优目标】

★你希望他至少告诉你一些什么？【次优目标】

我见过七百多名罪犯、证人和准备做交易的嫌疑人。他们当中有芝加哥的金融黑客、旧金山的豪车窃贼、华尔街搞非法交易的证券公司经理、银行洗钱职员，还有涉嫌恐怖犯罪的青年。毫无疑问，每个人都是狡猾之徒，深谙话术。来到审讯室之前，他们已不知演练过多少遍——如何对付FBI探员。在律师的帮助下，他们的方案老道，近乎无懈可击。

FBI探员可倚仗的工具是什么呢？一间平方米内装了5个摄像头的审讯室，3盏小灯和1盏大灯，再加上四把椅子、一张桌子、两杯咖啡、几张纸和一支笔。我无法指望更多，但我有一些天然的优势——和被关进这间小房子的人相比，我拥有不对称的信息和心理优势，我清楚地知道自己想要什么，而对方除了律师一无所有。唯一对我不利的是时间，在规定的时间内我必须让对方开口，这表明我学到的谈判技能将派上用场，以高效地缩短这场较量的时间。

离开FBI后，尽管我刻意地忘掉了在那里学到的许多东西，但每次参加商业谈判，我还是会在走进会议室时用食指关节敲击两下墙壁。我把拳头轻轻攥紧，随着两声关节与墙壁的碰撞声，我的精神放松下来，每一次这个习惯都能为我加强此行的“目的性”。

如何确定谈判目标

人们既希望在谈判桌上成功地达到一个合乎期待的目的，又不想为此大费周章。如何才能确定自己在谈判时的具体目标呢？怎么样才能针对我们的对手设置一个高成效的谈判目标？

明确谈判的目标非常重要，正如审讯者和罪犯的目标通常是对立的，具有零和博弈的性质。审讯人员的心中想：“我希望他在分钟内开口，交代该案件的来龙去脉，最起码愿意达成交易。如果他能卖掉几个重量级的同伙，我能给他一个较为体面的结果。但我不会让步太多，最好也别给我这个选择。”同样，坐在对面的那个家伙也有他的期待和想要实现的目标：“出卖同伙我丝毫没有心理负担，他们就是拿来出卖的，但我要考虑自己和家人的安全，我想要一大笔钱，想让家人获得绿卡，想拿到最低的刑期。哦，最好是不坐牢！”

但事情也不尽然，假如双方各自握有一定的优势，也能迅速达成合作，实现双赢。最好的谈判是大家都达到了目标，问题是如何在双方的目标之间找到一个合理的区域，使双方的需求能够同时被满足。

经过确认的目标是判断我们的谈判是否成功的标准，也是你在走进房间后时刻提醒自己别被对方或第三方干扰而偏离主题的标尺。在最优目标和次优目标间，我们得设置足够的弹性。必要时也可以退一步，维持一个能完成任务的基本目标。

谈判的目标可以分为三个级别：

最高等级——最优目标。你的要求逐一得以实现，对方毫无意见，没有比这更好的局面了，如能实现这一目，代表谈判圆满成功。例如，对审讯者来说，还有比罪犯全盘交代而且无任何交换条件更好的结果吗？

中间等级——次优目标。你付出了少许代价，满足了对方的基本需求，但自己仍得到了全部，实现了既定的目标。如同审讯者在法律允许的范围内为罪犯减少了刑期并保证他和家人的安全，拿到了所有的情报，端掉了整个犯罪组织，这意味着谈下了一个值得庆贺的结果。

最低等级——基本目标。你的运气不好，碰到了一个狡猾强硬的对手，因此做了很大的让步以保证实现最基本的目标。比如审讯室中，罪犯有超强的心理素质、反审讯和谈判技巧，且手握足以逼你妥协让步的底牌，而你对此无计可施，只能为他的至亲解决移民问题，提供一定年限的安保服务，还要费尽心力去说服联邦检察官，找个由头把他无罪释放。我遇到过这种情况，唯有公平交易才能换来一个听起来还不坏的结果。这是我们能接受的最低目标。如果可以在整体上取得关键性突破，局部的让步仍是可以接受的，以保证谈判达到了本方最基本的目标。

总的来说，谈判的目标就是在博弈中努力满足自己的最佳利益，或者在最高与最低利益之间找到一个合理的区间，与对方达成共识。但你要事先确定谈判的底线，并且明确自己的依据，才能进退有序，从容不迫。

如何确定最可行的目标

为了确定最可行的谈判目标，我们每次在谈判前都会开一个2～5小时的磋商会。首先将最优目标置顶，然后列出影响达到这一目标的阶梯性问题：

最快的路径是什么？

最大的障碍是什么？

最不可预测的变数是什么？

最有效的化解工具是什么？

其次，我们需要充分地考虑和夸大对手的能力，包括对方的心理、身体、意志力、信息量等各个层面的技能，设定对方是最强大的假想敌，这是确定最可行目标的一大基础，有了对比论证，你才能有方向。碰到障碍时，你才能镇定而快速地反应，而不是被按下暂停键，停滞不前。

确定最可行目标的过程实际上也是对自己想要和需要的“条件”的分析。你一定要充分地论证这些内容，讨论其中的细节（矛盾之处），找出符合现实的部分，并把它们罗列出来。很多常见问题会出现于谈判中，比如商务谈判中的价格、工期、数量、质量、售后、折扣；聘用谈判中的年薪、期权、职权、考核、合同期限、保密条款等。确定最可行目标的同时，考虑到对方可能关心的内容，按优先级排序出来，逐一思考后制订出一个最终的理想方案。

信任不是一厢情愿的事

有这样一个故事，一位男士和妻子的感情一直不错，儿女双全，家庭幸福。但结婚的时间长了后，夫妻间的情感交流就变少了，昔日的浓情蜜意转化为似淡淡流水的亲情。只有当他想出去和朋友聚会、晚归或有其他需要而向妻子请假时，才热情如火地过来找她交流。这就使他的妻子对他有了这样一种固定的印象：无事献殷勤，非奸即盗。只要老公对自己表现得很好时，那就一定是有事相求。

这天吃完晚饭，这位先生突然对妻子说：“老婆，我发现娶了你太幸福了，你不但饭做得越来越好吃，家里的各种事务也安排得井井有条，我得积攒几辈子的好运才能跟你共度这一生啊！”听了他的话，妻子冷笑一声，轻描淡写地抛出一句：“说吧，你又有什么事？是不是明天晚上又要出去鬼混了？”这位男士异常震惊：“我什么事都没有啊，你别误会我，我刚才说的是真心话，忍不住想要赞美你。”然而，不管他如何解释，妻子仍然一脸不屑：“别装了，只有当你有事求我时，才对我说几句言不由衷的漂亮话。这么多年来每次都这样，我都习惯了！”

热情是因为别有所求

在谈判桌上要警惕那些“突然献殷勤的丈夫”，上面这个故事向我们展示了一个“一般道理”，那就是没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。一般来说，当对方突然表现得过分热情并超过了一定的程度时，你要想到他一定想提出某种要求（请求），而且很可能让你承担损失和风险。你要在心里打上一连串问号：“他到底想干什么呢？”“他有什么动机？”“我是不是应该启动防御机制？”这是谈判中的基本素养，不仅对陌生的对象要这样防备，对熟悉的合作方也应如此。

当我和一家公司的业务团队接触时，如果对方冷若冰霜，对我爱理不理，我不但不会介意，而且心情舒畅，但如果对方极为热情地嘘寒问暖，不停地许诺优惠的条件，构想美好的前景，表现出一种“和你合作我们非常兴奋”的姿态时，我就会浑身不自在。我从中看到的是危险，不是成果；我预感前面是已经挖好的陷阱，而不是“滚烫”的现金。去购物时也是这样，冷漠的销售员给了我们安全感，过度热情的销售员会让我们想赶紧离开，不想让对方看到自己的弱点（需求）。

过分热情的谈判对象并非因为他们是生性热情的人，而是他们有所企图。那些值得坐下来好好谈谈的合作对象，都是十分善于把握分寸的人，他们既不冷漠，也不热情。我倾向于与这类人深入交流，这代表了一种成熟和理性，你能和他们开启一段良性的博弈，而不是经历一场情绪的波动。用一句话来说，就是要小心那些喜怒形于色、神态夸张的人。他们缺乏人际关系的边界感，总是会突然把谈判带离正轨。

交换理论

美国社会学家乔治·卡斯珀·霍曼斯（George Casper Homans）年毕业于哈佛大学，曾经在美国海军服役，后回到哈佛担任社会学系教授。他的研究领域十分广泛，涉及人类学、心理学、历史学和科学哲学等学科。他强调人和人的动机在社会活动中的决定性作用，并提出了“社会交换理论”：任何人际关系在本质上都是“交换关系”。只有这种人与人之间精神和物质的交换过程达到互惠和平衡时，人和人的关系才能和谐。而且只有在互惠平衡的条件下，人和人的良性关系才能维持下去。

从这一理论中我们能看到，行为不是无源之水，也不是无本之木，人的任何行为的背后都有特定的动机，遵循着报酬原则。比如热情的谈判对象的潜意识中是这么设想的：“我对他很慷慨大方，给他很高的礼遇，他应该感谢我并接受我的条件，为我的热情支付报酬。”他的动机不是热情，是与热情相伴随的某种条件。精明如你，一定能悟到他的心思，因此不要被对方的热心蒙骗。你不是来享受热情的，而是为了一个平等的条件而来。

有一个故事在商业咨询场合被不同的人反复地提到，告诉我们当对方超规格地接待你时一定要提高戒心，否则就会掉进温柔的陷阱，最终签下一份使对方喜笑颜开的协议。这个故事讲的是世纪年代一名叫作哈曼的美国企业的代表被公司派往日本参加一场重要的商务谈判，由于是第一次去日本，哈曼很兴奋，他专门抽出一个礼拜学习了日本文化，告诉自己一定要好好表现，只要搞定日本客户，公司就能给予他重任，从此便能大展宏图。

飞机抵达东京机场后，客户公司派了两名日本人彬彬有礼地鞠躬迎接，协助他通过安全检查，然后引领他坐上一辆豪华的礼车。乘坐这辆车的感觉很好，哈曼坐在舒适、柔软的后座上奇怪地问：“后面很宽敞，你们为什么挤在前面，不坐到后面来呢？”对方答：“您是地位崇高的人，到这里参加重要的会议需要好好休息。”这个态度给哈曼留下了极好的印象，他非常满意。

接下来，双方又发生了下面的对话。

日方接待人员问：“先生您会日语吗？”

“不会，我带了字典，希望能学一点。”

接待人员又问：“哈曼先生回程的时间确定了吗？是否已经订好机票？我们可以先将车准备好，以便届时把您送到机场。”

哈曼高兴地说：“你们的服务真周到。”他找出机票交给了接待人员，日本人就此知道了他的回程时间，而他一点没有察觉对方的意图，完全沉浸在被高度重视和尊敬的虚荣心中。他回酒店后在日记中得意地写下了自己的感慨，表示从未受到过这么隆重的待遇，一种要大干一场的雄心壮志油然而生。

谈判并未如预期的那样立即开始。白天，日本企业的代表们忙着安排哈曼参观东京的景点，比如皇宫、博物馆、文化场合等，为了让他听懂，还特意请了英文翻译向他介绍各式各样的日本文化。晚上，招待人员请他享受日本传统的晚宴，一顿饭总要吃上四个小时。每当哈曼提到开会的事情时，对方总是笑着说：“还早呢，我们有的是时间。”

到了第天，谈判终于开始了，但仍然有娱乐活动排队等着。上午仅谈了两个小时，哈曼就被拉去打高尔夫球，他经历了一次有生以来最豪华的高尔夫球盛会，日方企业代表请了当地有名的球手作陪。第天，谈判也很早结束，几乎什么都没来得及谈，就到了中午的欢送宴会的时间，日本企业在东京的五星级酒店为他准备了一场盛大的宴会。到了第天的上午，终于要谈到合作的重点了，哈曼发现自己的时间很紧迫，正当他要提出条件之时，接他去机场的车抵达了，大家挤在车内一路继续谈判，到机场之前，他们终于达成了协议。仔细算下来，哈曼来日本的天中用于正式谈判的时间不超过3个小时，其余的时间不是在享受高级招待，就是在去享受高级招待的路上。

那么他从日本人那里拿到了一个什么样的结果呢？哈曼回美国后数次对同事说：“我再也不会去日本了，因为日本人在我身上取得了‘珍珠港事件’后最大的一次收获。”这说明他输掉了谈判。从接机人员得到他回程日期的那一刻起，他就已经开始处于被动。对手的视野是真的，针对性的谈判手段也是真的。日本人精确地摸准了哈曼一定要拿着结果回美的心理，巧妙地安排完美无缺的招待，极大地挤压了谈判时间，在哈曼离回国的时间所剩无几时迅速攻下了阵地，而他完全无计可施。

任何“超规格招待”都不是免费的

有句话说得好：“天下没有免费的午餐。”还有句话说：“所有命运馈赠的礼物，早已在暗中标好了价格。”哈曼的故事让我想到年时我和上海某公司的谈判历程，对方的套路与该日本公司如出一辙，在我计划的三天内我受到了无微不至的接待：住在上海最好的酒店，出席游艇会的晚宴，邀请我去该公司旗下的数家高级酒吧、夜总会参观，所有的费用全部免单，一路有人作陪，等等。直到第三天的晚上（次日清晨我便离开）才正式开启谈判，对方公司的总经理一开口便提出了一个极为苛刻的条件，价格比我方的底线还要低了%左右，显然是我方不可能接受的。

当你受到对方的超规格接待时——往往还有价格不菲的礼物，千万别傻乎乎地以为这是对方的礼貌待客之道，或者天真地觉得自己值这个规格。对方在这个地方付出了心血，在另一个地方就一定要找回来。对你的招待越好，在谈判桌上提出的条件就越苛刻。

懂得设置弹性

什么是弹性呢？就拿我来说，当我听到上海公司的报价时，我并未因时间紧张而仓促同意，也并未把项目的成败当回事，而是立刻拒绝了那个可笑的条件。根据形势的变化随机应变，永远以实质利益为优先，不被环境所束缚，这就是弹性。因此，遇到这种情况时你应该果断停止沟通，只有在自己投入时间和精力做了谨慎的思考之后，才能开启真正的谈判。不要被对方的接待迷晕了头脑，你要明白他们是醉翁之意不在酒。

低估对手带来的大麻烦

谈判时的最大陷阱是让自己掉进一种非合作性博弈的困境：我不想跟对方合作或进行建设性地沟通，因为对方“远不如我”。如果你严重地低估对手，觉得稍施手段就能压服对方，便很容易造成带着合作的目的而来，却成了破坏合作的“凶手”这样的局面。

有时这是自己的原因，但还有些情况——你遇到了一个擅长制造麻烦的对手，他逼得你自乱阵脚。你完全没想到对方的谈判智慧不亚于你，甚至经验比你还要丰富，一旦开始较量，你就处于这场博弈的下风。

谈判是人和人斗智斗勇的过程，是心理和其他各个层面的多方位博弈。从根本上讲，博弈论包括了从谈恋爱、踢足球、家庭关系、商业合作、政治斗争到战争指挥等所有涉及策略运用的情景，提供了一种能够计算各种可能决策所产生的收益的数学方法。简单地说，博弈论能帮我们在各种竞赛性的场合做出最佳（次优）决定，扩大收益，减少损失，或者开启一段基于未来的长期合作。

著有《理性的边界》的美国经济学家赫伯特·金迪斯（Herbert Gintis）认为，博弈论是人类“研究世界的一种工具”，而且不只起到工具的作用，还研究人和人是如何合作与竞争的，并研究人的行为方式的产生、转变、散播和稳定。对于谈判者而言，没有什么信息是比对手的行为方式与思考模式更宝贵的了。

每个人都会选择自己的最优策略

博弈论并非完美无缺，比如数学家约翰·纳什曾发表论文提出了“非合作博弈”的存在，彻底地改变了人们对于竞争的看法。纳什的生平故事在年被改编成了一部经典电影《美丽心灵》，拿下了四项奥斯卡大奖。纳什最大的贡献是证明了非合作博弈以及它的“均衡解”，也就是著名的“纳什均衡”，又称为非合作博弈均衡。即：

假设有n名局中人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个局中人都会选择自己的最优策略（个人的最优策略可能依赖，也可能不依赖于他人的战略），从而使得自己的利益最大化。所有的局中人的策略共同构成了一个策略组合。纳什均衡指的便是这样的一种战略组合，这种组合由所有的参与人的最优策略组成。在给定了别人策略的情况下，没有人有足够理由去打破这种均衡。

从人的本质上说，“利己”始终是排在第一位的选择。如果不能利己，谁还愿利人呢？也许某些时刻有这类人出现，但那是少数。所以别被这种个例欺骗，要充分认识到人们追求的是“非合作博弈”，大部分人都希望获得一个对自己最有利的方案，他们也会选择相应的策略。基于这一点，你要把坐在对面的对手想象得更狡猾和奸诈一些，而不是一厢情愿地奉献出你的合作精神。

谁是那头自以为是的“蠢猪”

我们想象一下在某个猪圈中有两头非常聪明的猪，其中一头是大猪，另一头是小猪，它们共同生活在里面。在猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的、猪圈的另一边的投食口就会掉下食物，但食物的量很少。有一头猪去踩踏板，另一头猪便有机会吃到从投食口掉下的食物。所以当小猪去踩动踏板时，大猪可以在小猪跑过来之前将掉下来的食物全部吃光。而如果是大猪去踩动踏板，它还有机会跑到另一边吃到一些残羹，因为小猪的食量有限，吃食的速度也不够快。

问题——两头聪明的猪各自会采取什么策略呢？

答案——小猪饿几顿后终将选择一种守株待兔的策略，它会一直等在投食口处。大猪则会选择担负那个踩动踏板的角色，为了吃上一点剩饭在踏板和投食口间来回奔跑。这是对两头猪各自利益的最优解。

原因——因为小猪不踩踏板能吃饭，踩踏板则一口吃不上。对它而言，不管大猪是否踩动踏板，不踩踏板始终是对它自己最有利的选择。它只需要等在投食口边就可以，要么都吃不上，要么它能吃至少一半。大猪即便知道小猪是不会去踩动踏板的，也要自己动手，因为只有这么做它才能吃上食。

换言之，两头猪所做出的选择比人类更理性，它们在抢食的博弈中取得了均衡，从不合作变成了合作。但如果仔细分析你就会发现，猪在任何时候都是自私的，吃食是它们唯一的目标，合作只是不得已而为之，是被迫的选择。人类在合作性的事务中也面临这种困境，合则两利，不合则两败，于是便从非合作性博弈中获得了一个均衡值。这就是为何我非常推荐人们在谈判中要努力实现次优目标而不是最优目标——次优目标代表着一个良性的合作博弈的结果，使双方都有一定的收益。

为什么不可能有“理性决策者”

保罗·萨缪尔森（Paul A. Samuelson）是第一位获得诺贝尔经济学奖的美国人，他的经典著作《经济学》在全球销量超过四百万册，被译成了四十多种语言，影响了数代经济学家。他将数学分析方法和博弈论引入了经济学，使当时的美国经济受益匪浅。他认为，想在现代社会做一个有价值的人，就得大致地了解博弈论。不管是做管理还是做决策，是谈判还是经营好家庭生活、婚姻关系，博弈论都是一个不可或缺的思考工具。

可以这样说：要想通过谈判赢得生意，你不可不从博弈论中寻找理性；要想战胜那些狡猾的对手，从谈判中保障自己的权益，也要了解和提升自己的博弈技能。

但是，萨缪尔森在他的演讲和著作中数次强调，他不相信世界上有完全理性的决策者，即从动机出发追求合作博弈的人。这正应了我们前诉的人性自私的理论，符合了基因进化的背后驱动力——能很好地活下去的人，总是抱有强烈自私目的的人。其中的佼佼者以自私为出发点，促进了有利于自身的合作的发生。他们不认为对方是理性的，不相信任何人，所以才能笑到最后。这个知识基础为我们的实际决策提供了方向——让你在进攻和防守间取得平衡。

信息不对称

我们总是自以为了解对手，正是这种盲目的自信让人在挫败中不知所措。打败你的恰恰是你不了解的东西。更重要的是，对方是否知道你“不了解”或“已烂熟于心”的信息。很大程度上，谈判也是一场信息战。谁掌握了最多的信息，谁就占据了先机。

审讯室里的较量是一场信息博弈，所有地区的审讯部门开始工作前最希望掌握尽可能多的信息，信息量越大，所拥有的不对称优势就越大。走进审讯室前，我们会做无数次的信息扫描，目标就是发现盲区——我还不知道什么。

我采纳了一个股市术语“盘整”运用到审讯中。中场休息是非常重要的时刻，经过上半场的工作——大约分钟的审讯和谈话，审讯人员已经发现了对方的优势和劣势，也看到了自己手中的武器。同时你也需要纠正临场错误，下半场对目标发动针对性的攻击。

他是一个冒险的人吗？

他行事十分古板保守？

他容易愤怒还是不苟言笑？

他的说谎技能是否高超？

他有无可交换的底牌？

他是否想拖延时间？

从国家学院出来后，维斯蒂莉的工作经历了从审讯官到信息官的转换。前者专门负责审讯，后者则提供与审讯有关的全部信息，属于技术支持工作。做审讯官时，她有两年半的时间在我手下，作为助手参与了一百多场审讯和对“可疑人员”（尚不需动用强制手段的怀疑对象）的调查谈话。我记得刚进组时，她对烦琐的资料准备工作感到不耐烦：“我们有先进的设备，有数千种让他开口的方法，何必收集这么多的无用信息呢？”

她觉得对犯人的家庭背景了解到一定范围就可以了，比如至亲、同事、客户关系。如果我花数天时间研究这个人年前在万里之遥的非洲某小国的一段出差经历，在资料板上画出他那几天的行程图：坐的哪家航空公司的飞机，出境地，起飞时间，同机乘客，有没有人接机，住的哪家酒店，同期该酒店入住了哪些人，他和谁碰过面，去过哪些地方，有没有打电话，出入酒店的时间等，维斯蒂莉一定认为我疯了。但是，这恰恰能提供给我最强大的力量，让坐在我对面的人无力抵抗。

所有人在被讯问的时候几乎都会对天发誓：“我是清白的，我很无辜，我没有犯错，是有人故意陷害我。”我总是笑着回应他们：“别再指了，头顶的灯要被你指坏了。”这种自信不是源于我手中的权力，而是来自进来之前我殚精竭虑所做好的信息收集工作。我对面前的人了如指掌，比他们自己还要清楚他们的过去和他们心中正想什么。只要我开口，不出几个回合，他们就会崩溃。

当你拥有了信息的不对称优势，谈判对象便不知道你了解他多少，你有什么底牌，你接下来如何出招。你看他像在看X光机的画面，他看你则像看一堵厚厚的墙。

为了打消维斯蒂莉的顾虑，让她深刻地明白信息对于审讯是多么重要，我让她参与了一次针对布鲁克林州某位众议员幕僚长的审讯行动。他因性骚扰国会助理被刑事调查，又牵扯出很多他与当地企业、海外公司的非法金钱往来的事情。之前，联邦检察官多次约谈，他一句话不说。当我和维斯蒂莉向他出示了一个电话号码时，他立刻满头大汗，坐立不安，说出了所有该交代的内情。这个电话号码是从一家企业主的国外联系人的手机上发现的，正是帮助幕僚长洗钱的某国外机构负责人的电话。我让维斯蒂莉担任了此次信息收集工作的带头人，很显然也收到了立竿见影的效果。这位幕僚长看见这个号码，马上便意识到我们已知悉全部并可能已逮捕他的关键联系人，抗拒变得毫无意义。

为了让信息链更完整和无懈可击，我在审讯或者商业谈判开始之前和进行中还会做大量的基础调查。比如调查这个人自己、亲人、朋友、隐形联系人名下的资产、消费水平、生活习惯等。做这些事情是很累的，日夜无休，也无比烦琐，如同大海捞针，但对实现你的目标极为重要。通过一系列颇有成效的行动，维斯蒂莉改变了固有观念，她爱上了这项工作。收集信息的过程，其实也是一个改造自我、为自己的信息链修补漏洞的机会。

按照功能，我们可以把信息分为三大类。

第一类，公开信息：所有人都能看得到的、包括对手主动告诉你的信息。

第二类，非公开信息：从公开渠道收集不到，但仍能从非公开渠道获得这些情报，比如从一些关系紧密的个人和机构那里，他们有储存着各种信息的信息库。

第三类，机密信息：内部的保密信息，收集这些情报存有一定的法律风险，但对谈判所起的作用最大，有时是决定性的，可以化被动为主动，帮你控制整个局面。

按照内容，我们又可以把信息分为四个部分。

第一部分，和谈判有关的信息：产品类型，价格，周期，预付款与尾款结算条件，客户对产品的特殊需求，等等。

第二部分，和谈判对象有关的信息：性格，特殊爱好，经济情况，犯罪记录，心理禁区，谈判风格，以及不为人知的秘密，等等。

第三部分，谈判竞争者的信息：有没有竞争者出现，他（们）的条件、优势和劣势、决策者与谈判、公关团队的基本信息，需要尽可能详细。

第四部分，己方的信息：你的优势和劣势，参与者，最高和最低条件，谈判计划，你能做出的让步、承诺和所能掌握的资料是什么。

按照渠道，我们可以把信息来源分为五种。

第一来源，政府、事业、教育机构：公开、权威性的信息，包括政策、专利、法定价格、研究数据和大众认可的结论等。

第二来源，行业咨询公司、中立的研究与经纪机构：从这里你能花钱买到一些高端、深入、符合现状并富有前瞻性的信息，他们也能提供必要的中介资源，起到辅助谈判的作用。

第三来源，由企业或个人举办的商业、展览、公益活动：这类活动创造了一个信息高度集中、交换和中转的平台。你能与很多位高权重的人信息共享，打听消息，或从侧面了解特定的人。

第四来源，询问关键客户（联系人）：与谈判不相关的第三方客户和联系人等，他们能从旁观者的角度提供看法、印象和关键结论。比如，我们会询问一家企业的客户“该企业是否诚信”，他们的合作体验是很重要的依据。

第五来源，专业的信息调查机构：他们为你追踪谈判对象，做全面的信息和资料收集。有些调查手段虽游走在法律的边缘，但能为你拿到真实可靠的第一手信息，而且是足以一击致命的信息。

在大部分谈判中，我们用不到这么多的渠道，但遇到特殊而强硬的对手时，从这些渠道收集信息的结果就会在很大程度上决定谈判的效果。

意想不到的“人为因素”

坐在你对面的家伙脸上写满了警惕，这是一个再清楚不过的局面。他不相信你，他在寻找机会吞噬你。无论是安全地脱身还是和他达成交易，你都要聪明地控制这种怀有敌意的对手。

当他表现出一些对你（谈判）充满怀疑和抵制的行为时，你必须及时感知到他的这种情绪并做出有针对性的决策，抓住他在情绪上的这些转变（突破点）：

当对手的抵制情绪和敌意逐渐消失，开始关注你的发言时；

当对手开始赞同你的某些观点时；

当谈判进入白热化，而对手有打算放弃准备离场的迹象时。

谈判桌另一侧的人不是你的敌人，但当分歧严重时他们总会敌视你，表现出十足的攻击性。精明而有控制力的谈判人员对这种情况具有敏锐的观察力，会小心地调控情绪，防止激怒对手。他们在谈话中对别人自相矛盾和挑衅的言论有极大的忍耐力，懂得恰当地表述自己的意见，坚韧地维持底线。刚柔并济的态度在长时间的博弈中可以表现出强大的控制力，你要成为这样一种不生气、理性平静的人。当对手有攻击性时，我经常用“是否可以这样”“在我看来”“我个人有个想法”等委婉的语气详细阐述自己的意见，一直等到对手的情绪缓和。我不会向怒意正盛的对手发起进攻，决不在那种时刻针锋相对。强者如水，弱者如刚。我的目的是让本来相互提防的谈判双方在融洽的气氛和愉快的情绪下沟通分歧，而不是“拔刀”相向。

控制有敌意的对手，需做好下面三件事：

第一，保持清醒和冷静。无论发生什么情况，保持清醒和冷静是谈判人员最基本的素养，这样你才能保持自己理智的思考和反应能力，避免做出错误的判断和选择。当你感觉自己思路混乱、心绪不宁和情绪激动时应该设法暂停谈判，进入休息时间，给双方一个缓冲期，恢复自己的状态再去交换意见。为了做出最优决策，己方内部也应充分讨论，而不是由某一个人感情用事。

第二，保持正确的谈判动机。任何谈判都有自己的利益追求，有想要达成的目标。这个目标必须是真正有利于你的，而不是追求虚荣心的满足或者其他个人的目标的实现，也不要让谈判成为你和对方买卖友情的工具。所以，不管对手如何恭维、挖苦、讽刺、收买以及“卖惨”，你都不能迷失方向，要始终保持正确的谈判动机，知道自己是来干什么的，才能善始善终。

第三，保持人事分开的原则。我从不因为对嫌犯的痛恨而在审讯中借机泄愤，也不会由于对方事出有因而对他有意纵容。商业谈判中也要遵守这个原则，友谊不能成为合作的加分项，个人私怨也不能成为合作的绊脚石。处理分歧和沟通问题时要对事不对人，不因人废事，也不因事废人，遵循“一是一、二是二”的客观原则。谈判不成交情在，交情毁了买卖在。对合格的谈判人员来说，保持人事分开原则是一种基础的判断力，也是最基本的职业道德。

遇到了“投机性谈判”

“害人之心不可有，防人之心不可无”，这是中国人常说的一句话。谈判中有许多圈套，有些圈套隐藏很深，甚至在你觉得双方已达成共识时它才突然“露面”，让你之前所做的全部努力化为乌有。比如，你和客户敲定了合作流程、售后服务套餐、签约细节、交货周期、付款时间等一系列烦琐事宜，你兴奋地传消息给后方：一切顺利！你甚至开始让后方的同事搜索一下附近有什么好吃的餐厅，准备请客户吃饭。这时，客户突然告诉你，除非你愿意把价格下调%，否则他不能签约。

这无异于一个晴天霹雳，为什么是这个结果呢？你不能理解，回头一想，才发现从磋商的一开始到适才的几个小时里，你的客户并未就价格这个关键的问题明确地表态，也并未对报价说出“同意”或“不同意”这两个词。当你们就其他的问题事无巨细地沟通和协调时，事实上你陷进了一种成交圈套——你以为对方已经同意了这桩交易，其实关键性的谈判才刚开始。

这种事情是怎么发生的呢？

第一，你是否一厢情愿地认定交易已经确立、谈判只是敲定细节？

第二，你是否被对方语言表达中的某些词语迷惑：很好、能否、应该、很不错等？

成交心切的彼得·哈斯

彼得·哈斯是世纪欧洲石油业著名的掮客，他帮助雇主与石油产业的各个环节建立联系，从中赚取不菲的佣金。在年至年，哈斯迎来了自己的事业巅峰期，年间赚到的钱足以在地中海买下一座岛。这些钱全部是从谈判桌上赚来的，哈斯可谓那个时代最厉害的谈判高手。

但是哈斯也犯过重大而且低级的错误，因此他说：“你不能太心急，不能太天真，不能对交易太狂热，那会让人利用。”有一次，哈斯赶时间从西西里岛坐船去伦敦，那时一周只有一班船，他必须准时回到伦敦向雇主汇报工作结果，重要的是协议得拿回去。他有点着急了，部分放弃了自己的谈判原则，想在两天内和意大利的一家石油商签下合同。当那位石油商像往常一样提出试探性的条件时，哈斯采纳了其中几条听起来没那么过分的条款，拒绝了另一些。他成交心切，希望最好在一天内拿到签字的合同，对方却突然改变了之前的态度。哈斯被晾在了旅馆，他一边受到高规格的饮食接待，一边收到了这位石油商开出的更高的合作条件。这些条件都是口头传达的，他对此无可奈何。他是一个从不受要挟和被时间绑架的人，于是果断离开旅馆去了码头，登上了返回伦敦的客船。

“谈判大师”的尴尬

作为有名的谈判大师，哈斯一生中遇到过很多尴尬的局面，在西西里岛这次使他终生铭记。后来，哈斯在自己的航海日记中写下了一段话：“商业谈判就像这艘不知何时才能到港的船一样，陆地尚在遥远的北方，翻滚的乌云和凌厉的飓风随时把船打入海底，舵手却必须像雕塑一样镇定，因为惊慌而急切的船只都已经带着所有的船员沉没了！”

在谈判中，你不仅要熟练地驾驭语言，条理清晰地组织和阐述合作条款，还要看到那些大大小小的圈套和陷阱。在没有白纸黑字地写下名字、盖上印章之前，所有的承诺都是虚假的，都有可能被一个临时的变化而打断，或者承诺本身就是谈判陷阱的一种——它可能是为了诱导你做出一个相应的承诺并且率先兑现，在造成既定事实后又追加有利条件，最大化地实现对方的目标。世界纷繁复杂，谈判桌绝不是象牙塔，你必须建立防范意识，学习如何洞察和对付这些狡猾的对手，才能实现自己的谈判目标。

良性的僵持：正向增益性谈判

嫌犯沉默不语或东拉西扯的情况在审讯室里时有发生，我有时上班后接到的第一个电话便是下属向我吐槽：“那个胖子又在假装生病。”拖延战术被人类应用于方方面面，拒绝招供是其中一种，但不管嫌犯的演技如何高明，总有支撑不住的那一刻。一旦开口谈到实质问题，便会如洪水溃堤，全都抖个干净。

人们日常所看到的商业谈判一般都在争分夺秒中度过，谁不想赶紧达成协议一起赚钱呢？人们所向往的谈判往往也是快刀斩乱麻，虽有口舌之争，但不会陷入几个小时乃至旷日持久的对抗。人们羡慕谈判高手，也希望自己如他们一样拥有高效的谈判能力。但事实上你听说的谈判高手都是被无数的挫折磨炼出来的。在形形色色的挫折中，最让人无法容忍的便是你付出了大量的时间，投入巨大的期待，对方却无动于衷，用消耗时间的方法摧毁你的耐心。当你再无法忍受时，就有可能匆匆答应对方的某些不合理的条件。

美国的汽车大王亨利·福特对汽车业贡献非凡，他是第一个将小汽车正式命名为“轿车”的人，也是世界著名品牌“福特”汽车的创始人。他白手起家，从一文不名到亿万富豪，从普通平民到工业巨子，他的个人奋斗经历已成为众多年轻人和创业者所推崇与效仿的传奇。他留给人们的不仅是和汽车有关的东西，还有对于商业谈判的深刻认识。他的一生参加过很多高难度和意义重大的商业谈判，拥有丰富的谈判经验。无论遇到什么类型的对手，他总能采取恰当的方式赢得自己的利益和对方的好感。

福特说：“耐心是无价之宝。”有一次，福特应邀和当时美国西部最大的汽车经销商之一菲力特公司的老板查理商谈独家代理权的事宜，他准点到对方的公司后，发现查理还没到，而且对方的秘书告诉他：“查理先生临时有事，至少一个小时后才能过来。”福特公司那时刚崛起不久，实力不强，福特也还未确立自己汽车大王的地位，他很理解对方的傲慢，但他更看出这其实是一种谈判策略。因此福特丝毫没有生气，坐在会客室安静地看报纸，一直到查理在分钟后推门进来与他握手。福特的耐心赢得了对手的好感，查理在耗了3个小时后，终于同意了福特的条件，两人从此开启了长达6年的合作。

以静制动，清除障碍

美国著名谈判专家D.柯尔比也讲过一个案例：他和某公司的谈判已近尾声，就在即将达成协议时，对方负责人却突然改变态度，提出了新的要求来拖延正式签字的时间。尽管协议是双方的团队反复讨论很久才敲定的，对方仍然对其中的一些条款挑挑拣拣，又使谈判重回僵局。他对此当然非常困惑，因为对方负责人绝非那种蛮不讲理的人，而且这个协议对双方肯定都是有利的。那么，该公司为何要这么做呢，他们不怕耽误自己的宝贵时间吗？

想到这里，柯尔比没有急于指责对方，而是“以拖延对拖延”，建议推迟此次谈判。之后他从各方面收集信息，终于知道了问题所在——对方觉得从这份协议中所获得的优惠相比起来是较少的。换句话说就是感觉不公平，就算价格能够接受，也不想这么草率就把合同签了。在这种心理的影响下，谈判搁浅了。找到了原因，柯尔比就有了解决的办法。谈判重开后，他和对方再次仔细核算，使这位负责人知道双方从合同中得到的利润大体是相同的，很快便正式达成了协议。

保持温和的状态是让谈判成功进行到底的关键。很多成功的企业家在和商业伙伴谈判的过程中总能展现自己最大的耐心，他们平静，温和，充满智慧，看不出任何想要和人对抗、分出胜负的痕迹。相反，他们在谈判中如同与老朋友聊天，这种柔和的力量反而能搬开障碍，化解谈判中的种种问题。从对方的角度看，他们是最厉害的谈判对手，全身上下找不到一点破绽。

以静制动的做法首先是为了给自己争取思考的时间——他为何拖延不决？是我方的错误还是他的问题？下面我该如何调整，是否需执行备用计划？要化解对方的拖延，我们先要适当拖延表态的时间，以便有备无患。其次，对方拖延有时是为了激怒你，逼你亮出底牌或露出其他破绽。这时候更要耐住性子，不急不躁，你坐得住，对方就会坐不住。

恶性的僵持：负向消耗性谈判

分析问题，打开局面。柯尔比曾说过：“人的每一个动作都不是无意识的，人的每一种选择都有它特定的含义。”越是谈不下去，越要分析问题出在哪里。在复杂的商业谈判中，人们过多地考虑到自己的利益，但对方对此是十分抵触的，会采取你能想到、想不到的任何方法予以还击。在我看来，如果你不先将对方的心理障碍清除干净，即使谈判大获成功，将来也会再出问题。进行深入的分析，才能打开僵持的局面。

寻找机会，进行突破。为了让对方没有借口继续拖延，我们必须仔细观察对手的破绽，看他是否会在问题的处理上留下一些纰漏。谈判中隐性的阻碍很多，要搬开这些阻碍就得抓住对手的软肋——他能经受得起时间的消耗吗？他的现金流充足吗？他拒绝这次与你的合作之后是否有其他的合作渠道？只要有一项的回答是否定的，他的拖延战术便是暂时的，很难持久。要懂得收集情报和分析此类问题，才能从中找到突破的机会，打开谈判的局面。

迈出破冰的关键一步

世纪年代阿以冲突期间，有一位美国律师采访埃及总统纳赛尔：“您希望以色列总理果尔达·梅厄夫人怎么做？”纳赛尔答：“从阿拉伯国家的每一寸领土上撤走！”律师又问：“是无条件撤走吗？以色列从你这里能得到一些东西吗？”纳赛尔答：“他们什么也得不到，因为这是我们的领土！”

律师想了想又问：“假如果尔达·梅厄夫人明天早晨告诉以色列人，她宣布以色列将撤出自年以来占领的每一寸领土，包括西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷还有戈兰高地，而且她本人没有向阿拉伯人提出任何条件，接下来会发生什么呢？”

纳赛尔听后不禁开心地笑起来：“那么她在国内一定有大麻烦！”说完这句话，他立刻意识到自己向以色列提出了一个完全不具备可行性的方案，他不可能自己拿走全部的筹码而让梅厄独自一人喝西北风，这只能激怒对手。因此，他不久便宣布同意和接受停火。

谈判不是制造冲突，而是解决冲突

纳赛尔的回答是“对抗性谈判”的典型表现——我提出的要求在达到目的的同时，还刺激了对手敏感的神经，遭到强烈的反弹，于是谈判不可能结出好果子。在梅厄看来，无条件撤军的要求无异于是在告诉以色列人：“来吧，我们打一场地狱战争吧，打到最后，看谁能活下来！”这种要求不是在解决冲突，是在逼迫双方走向战争。

将冲突台面化和对抗化是典型的自找麻烦的举动，你坐下来谈就是为了激怒对手然后获得一种心理满足吗？那一瞬间可能很爽，但问题不但解决不了，反而加剧恶化了，甚至变得不可调和。在对抗性谈判中，就连争议极小的条款也谈不下来，磋商止步不前，双方没有胜利者。记住，谈判的目的是解决冲突，不是制造冲突。

然而，不去对抗不代表我们的心底十分平静，当你心中的想法已经出现了落差，冲突和对抗便已经存在。比如，就算你隐忍负重，从没开口要求涨薪，只要你觉得工资太低，你和上司在薪资水平上的认知就存在差异，冲突业已存在，早晚会爆发出来。为了避免内在的冲突演变成谈判时的对抗，首先要调整自己的认知，接受现状，即理解对方的看法；然后采用谈判的方法改善现状，即让对方听听你的看法。对抗性谈判的顺序是与此相反的，先要求对方听自己的看法，最后才愿意听一听对方的观点。能够解决冲突的谈判一定是柔性的，是在换位思考的基础上达成的彼此理解、互相满足的沟通。如果该谈却不谈，或者该坐下来谈的却站着吵，冲突只会持续下去。

调解人

当“对抗性谈判”已不可避免，而你面对这一局面无能为力时，唯一的办法就是在谈判双方间增加一名调解人（专业的个人或机构），让第三方进来充当仲裁和引导的角色，帮助你们重新找到正确的方向。这一机制的触发条件是：由于谈判双方就某个议题僵持不下，始终无法取得进展，大家都比较失望，也没有突破僵局的办法，以至于双方一致认为再继续谈下去已经没什么价值。假如这次谈判对双方都非常重要的话——成功的收益极高，失败的损失极大，就有必要引入调解人。

调解人在谈判中所起的作用不是裁决谁对谁错，也不是告诉双方必须怎么做，而是运用自己的经验帮助双方达成一个都可以接受的解决问题的思路，寻找到那个隐藏很深的突破口。作为FBI的培训官和华盛顿地区审讯部门的负责人，我曾多次介入一些找不到突破口的高难度审讯，在嫌犯和审讯人员之间担任调解人这一角色。我的工作是指导审讯人员绕开嫌犯的思想壁垒，同时告诉嫌犯如何才能达成一个对他最有利的交易。维斯蒂莉在FBI后期的工作中也涉及了这方面的工作，她参与了对特区连环杀手罗纳德·腾森的追捕和谈判。当腾森走投无路被围堵在郊外一间加油站的超市时，他持枪挟持了三名人质。FBI和警察用了六个小时也找不到行动的时机，维斯蒂莉作为谈判官孤身一人进入超市，和腾森交谈了半小时。

“我不是去要求他放下枪投降的，我不会这么干，我只是想去听一听他有什么尚未被外面的这些人满足的条件。然后我告诉他，只要这件事情可以和平解决，别伤害人质，我一定可以帮他降低刑期，帮他从联邦政府那里换取一个不坏的交易。”在维斯蒂莉的劝说下，腾森的情绪逐步稳定下来，他先后释放了两名人质，现场的火药味减轻了。到傍晚7点时，腾森把枪扔出来，选择了投降。

在引入调解人角色时，谈判双方通常对这一角色持有怀疑态度——他是我这边的吗？还是另一边的？他们不一定认为调解人是公平的，就像人们在法庭对法官裁决的质疑一样，罪犯总觉得法官是警察的人，是自己的敌人。但为了降低谈判中的对抗性，引入这一角色仍是极为必要的，只要双方对此达成了共识，愿意让第三方参与谈判。

一旦双方成功地达成了某种共识，就应该马上拟定书面协议，并且尽快签署。我建议谈判者及时将结果落于书面，以免夜长梦多。有时候，我们还会让第三方帮忙审读合同，修改条文细节。但我不倡导调解人介入起草合同的工作，即使他是律师也不行。调解人在对抗性谈判中承担的任务如下：

第一，让你们结束对抗，重新交谈；

第二，让你们同意各自做出一定的让步；

第三，让你们在一个可控的环境中发泄情绪；

第四，让你们不再感情用事，将注意力重新集中到眼前的问题上；

第五，让你们相信他有能力帮助双方达成协议；

第六，让你们看到一个较为乐观的结果，并认为这么做是有必要的；

第七，让你们进一步认识到双方的共同点，不再一味地强调分歧和冲突；

第八，让你们心平气和地提出自己认为可以接受的方案；

第九，让你们重新建立信任，特别是对未来遵守协议的信心。

“谁赢了”是一个愚蠢的问题

在互相对峙的局面中，还在思考“谁能赢”和“谁赢了”的人会是谈判的赢家吗？我认为一定不是。事情快要搞砸的时候，没人是幸存者。当你从一次失败的谈判中走回家，静下心来计算得失，你会突然醒悟：“除了狠狠地骂了对手一顿，为自己出了一口恶气，我好像没得到什么有用的东西！”

世纪年代，一个美国人带着他儿子在伦敦的一个公园玩飞盘。飞盘当时在英国是罕见之物，没几个人玩，所以不久便吸引了一群人围观。围观了一个小时后，一名英国人终于忍不住了，走上前问这个美国人：“打扰一下，我看你们玩了半天，到底是谁赢了？”

这个故事在FBI国家学院的课堂上被拿来讲了无数次。原则上，对抗性谈判中总有一方可以笑到最后，区别只是谁的损失更大。但实际上在大多数情况下输和赢取决于双方对待谈判的态度——你真的理解对方在讲什么吗？你是希望自己成为参与者还是旁观者呢？就像那名不懂飞盘的英国人一样，假如你不了解对方的游戏规则，思考输和赢便如同三岁孩童一般幼稚。

还有，在一桩失败的婚姻中究竟是谁赢了呢？与其和那个不合适的家伙博弈一辈子比拼谁先死掉，不如从第一步就避免做出错误的选择。绕开这类谈判的陷阱，关系到选择正确的谈判内容和方式，如何处理相互间的关系、共同的利益和分歧。只要你有心与对方达成和解，总能找到一条不算坏的路径。